女装程伟雄风雨美邦十三年下2

《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》以美特斯邦威公司副总裁程伟雄的第一视角，总结这一品牌的发展，并以此折射中国服装发展史。通过对中国服装品牌和国际知名服装品牌在产品策略、定位、发展历程等方面的比较和分析，论证中国服装企业的发展前景，展望中国服装企业的未来。值此美邦21周年庆，经程伟雄先生的同意，中国服装网独家以连载的形式向广大网友披露《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》全书内容。

南征北战若等闲

从2004年以后，美特斯邦威在全国核心城市的战略布局基本完成，依托温州上海这个总部基地，美特斯邦威的市场开发团队南征北战，卓有成效，除了牢牢占据了西南、西北市场以外，并伺机开发了西藏拉萨、日喀则市场;向北，完成华北和京津地区布点，进而进入东北沈阳，哈尔滨;向南，进入广州深圳市场，开发海南海口和三亚。美特斯邦威的旗帜遍布中国大地。

众所周知，广东历来是港资服装品牌的战略重地，港资服装品牌依靠地缘优势，在广东两大重镇广州、深圳经营多年，虽然在国内其他城市已被美特斯邦威先后赶超，但是在这两地还保持着绝对优势，也是它们在国内力保的最后一块绿洲了。如今，山雨欲来风满楼，美特斯邦威兵临城下，对这些港资服装品牌无异于一场关系重大的生死战，他们无不如临大敌，并纷纷部署对策，以抵御美特斯邦威可能带来的巨大冲击。记得当时有一家港资服装品牌在广州北京路和上下九路的店铺紧张地进行终端布点，可以说达到三步一岗五步一哨的地步，极其夸张。

任尔东西南北风，我自横刀跃马。2004年7月，根据总部指令，我离开古城西安，踏上了南下的征程，正式兼任美特斯邦威广州分公司总经理。

这次跨越，对我而言意义重大，也可以说是一次职业生涯真正的挑战。从西部偏安一隅的市场环境跳跃到国内一线城市广州，还是中国休闲服饰的发源地，我的内心也很忐忑，这里经济发达，人民富庶，历来是服饰企业必争之地，各路销售好手云集于此，藏龙卧虎。而我在西南西北也刚刚闯出点名堂，就要到这个顶级演武场上接受考验，到底有点信心不足。不过我不服输的性格也告诉我，要做就做到最好，要最终证明自己的实力，广州这是最佳的舞台。

这次到广州之前，我也做了大量细致的调查研究工作，在此基础上，我确定在广州的策略是稳中求进，不去逞一时之快，贪一时之利，也不去和竞争品牌发生正面冲突。在广州市场，我们走农村包围城市的策略，要首先舍弃中心商圈，先从社区小店做起，首先保证美特斯邦威在广州的生存，当影响力不断扩大后，再伺机进入更大商圈，建更大的店。这个决策完全是依据广州是个充分竞争的市场做出的，如果在这种相对成熟的市场高举高打，成本高不说，也会带来巨大的风险。

在深圳，因为特区独特的消费环境，我们采取了和广州截然不同的策略，开始就从大店做起，东门步行街旗舰店一炮打响，取得很好的品牌效应，深圳人消费能力强，对服装品牌很在乎，这对深圳市场其后的市场开拓推动很大;在加盟市场，我们采取的策略也更加积极，做广告吸引目光，加盟商在赚钱效应的吸引下纷纷加盟，帮助美特斯邦威树立品牌形象之后，反过来又对广州乃至整个广东加盟市场的发展起到了较好的推动作用。

可以说，美特斯邦威在广州、深圳市场能杀出重围，并在众多港资品牌的合力围剿下仍然笑傲群雄，得益于我们对市场清晰的了解、准确的市场定位，更主要的还是我们拥有敢于否定既往成功经验的勇气，以及时刻准备着角色的转换，并在迎接角色转换之前充分汲取所需的各种“养分”。正是由于不断学习，不断汲取养分，帮助我们提高了参与竞争的软实力。

因为上述几个市场出色的业绩，我于06年3月被调任上海，任总部北方区销售总监，具体负责华北、东北、西北等三北市场的管理。这也意味着，我要就此告别此前负责的重庆成都和广州市场还有我的一帮兄弟们。

记得在成都举行的告别仪式上，当大家听说我要离开成都，很多同事都不敢相信自己的耳朵，不相信这是真的即将发生的事情。在场的每个同事分享了和我一起工作学习的点点滴滴，有人谈着谈着禁不住失声痛哭，我的眼圈也红了，会议开到一半的时候，已经无法继续进行下去了。我能理解大家此时此刻的心情，其实我又何尝不是这样，这帮兄弟跟着我一道风里来雨里去，南征北战，百战百胜，我看着他们一步步成长起来，当年面对这帮兄弟，我的内心同样充满万般不舍。不过也要感谢这次分离让他们的翅膀更加坚强，时隔八年，他们如今都先后走上了管理岗位，50%走上了总经理助理以上岗位，30%当上了总监或者总经理。

对于这次调动，要说我个人一点想法都没有是不可能的。首先不要说美特斯邦威成都市场经过前期我们的苦心经营，已经表现得有声有色，事业的成功，安居才能乐业，我甚至在成都买了房子，准备今后把家安在这个巴适的地方。其次，因为多年奔波的生活实在很折磨人，虽然一家人都未曾对我有过怨言，但是也能看出她们对安静生活的向往，妻子汪雪花多年一直陪着我走南闯北，甘为贤内助，无怨无悔，儿子思瀚出生在成都，作为一个父亲，儿子出生的时候我居然都不在身边，内心十分愧疚。出于这两个考虑，我不想自己太累，也想早日结束奔波的生活，多陪陪自己家人，过几年幸福的生活，为此我特别盼望在一个地方(比如成都)安居下来直到永远。然而，一纸令下，由于集团对我有新的任命，作为职业经理，以服从命令为天职，我又携带家属到了上海。到上海的一路上，儿子女儿都撅着嘴巴闷闷不乐，我就说笑话设法逗他们开心，人总要面对现实。

虽说人从成都调到上海总部，可是我在成都中国电子科技大学就读的EMBA学业还没有完成。调到上海以后，为了读书也只好两地飞来飞去。集团考虑到我的实际情况，为我解决了一些往返的交通费。我就是这样一个的一个人，滴水之恩，涌泉相报。你敬我一尺，我敬你一丈。美特斯邦威周成建董事长待我不薄，不断给我提供锻炼和成长的机会，给我创造平台，虽说个人颠沛流离，也有一些家庭牺牲，但是相对于美特斯邦威的整体利益来说，我必须服从和理解。如何正确处理好个人与企业的关系，这常常是职业经理人面临的一道难题。作为一名合格的职业经理，需要顾全大局，以平和的心态面对一切。

回到总部，表面上脱离业务一线，理应轻松许多，但是我一时一刻也没有闲着，06年-08这三年间，基本上都在市场开发中度过，除兼任天津公司总经理职务以外，还要负责跟进公司各项经营目标在北方市场的执行推动工作。

我接手北方市场之前，这个市场已有北京(天津)、沈阳、济南实行了直营，但和华东、西南去比，华北市场还显得相对滞后，区域零售规模远远不能匹配城市规模。那么，我们便要去改变这种现状。

市场开发看起来简单，有人说，市场就在那里，你去拿好了，其实哪有那么简单，这背后的艰辛只有做过市场开发的人才能体会。市场开发期间，有两个小故事和大家分享一下。记得有一次为了石家庄某大店的商务谈判，我几次冒着北方的雨雪天气前往石家庄洽谈，可是几次都由于价格问题没有和房东谈妥。直到最后一次，接我去石家庄的车子在高速公路上发生爆胎，幸亏司机是位老师傅，应对处理得当，车辆安全停靠后，在冰天雪地里换好备胎继续开往石家庄，到后，我没有片刻停留休息，立即约见房东，我这种拼命三郎的顽固精神最终感动了房东，双方成功签约。

另外一次，在哈尔滨，谈店过程中，竞品品牌也同时看中了中央大街的大店，但因为面积超出他们的营运能力，一直对此犹豫不决，在这个时候被我们捕捉到机会，在同等条件没增加的情况下，我们果断签约整个楼层。当时美特斯邦威公司在上市辅导规范期，如果走财务打款程序无法满足房东当天付意向金的要求，正好我私人存折里有笔装修房子的钱，我怕夜长梦多，就毫不犹豫拿出自己的钱先交了合同意向金，因为数额较大，房东让一位保安陪同我去取钱，这位保安在路上一直感慨的说：“没见过一个职业经理人会把自己的钱拿出来为公司支付定金的”，通过这件小事让他们看到了美特斯邦威职业经理的素养和担当意识。

现在服装企业都在拼实力，拼速度，拼款式，经过十多年的品牌营销的积累，美特斯邦威作为一个全国性品牌，其品牌形象早已在消费者的心目牢固树立。这种优势如果与有效的传播结合起来，一定会对提升美特斯邦威北方市场的份额有拉动作用。所以，在这个过程中，我们也开始考虑适当通过广告建立品牌形象，通过提升客户的满意度，利用口碑宣传经过验证是最为经济和有效的传播方式。

对于北方市场的规划，除了继续布点，增加店铺扩大覆盖之外，关键的一招如前所述，还是要启动新的创新营销方式，不仅要注重规模经营，同时还要注重规模效益!

可能很多人会发现美特斯邦威销售的一个特点是——卖春装展夏装。我们卖的是服装，更卖的是时尚。既然是时尚，一定需要速度支撑，需要各方面都走在他人前面。美特斯邦威这个品牌之所以能受到广大年轻人的喜欢，其中很重要的一个因素就是，它传达了“时尚+活力”的讯息，如果他反应迟钝，如果他老气横秋，年轻人为什么要喜欢你呢?

服装市场是一个变化很快的市场，也是极容易被竞争对手模仿的市场。服装行业同质化是一个无法回避的现实，也是个不争的事实。与其一肚子抱怨，不如坦然面对，积极改变。作为销售人员一味埋怨只能改变自己的心态，永远改变不了市场格局，只有主动营销，才会真正找到问题所在，找到满足消费者需求的切入点，问题才能迎刃而解。

就休闲服销售而言，尽管国内一线品牌门类众多：美特斯邦威、班尼路、真维斯等等，但它们各自都有自己的一套生存法则。多种交叉的市场细分格局，也真实地反映出当下服装产业的业态竞争格局。今天，任何一家服装企业要想通吃整个产业，是很难做到的，你只能通过差异化的竞争策略，争取挤掉一些别人的份额，弱肉强食，这就是商业的残酷性。

在这种背景下，美特斯邦威除继续实施既定的核心市场直营策略和大店策略外，还加快了对二三线加盟市场的开发和渠道布局，把公司直营+加盟的经营模式在东北、华北持续推动落实，期间，先后成立哈尔滨、长春、天津美特斯邦威等公司，推动了哈尔滨、长春、太原、石家庄、大连、青岛大店的投入运营，上述举措，从体量上使美特斯邦威在北方市场领导休闲品牌成为可能。

新品牌，新挑战

08年底，我调任美特斯邦威服饰副总经理兼美特斯邦威品牌零售副总经理，开始具体负责美特斯邦威品牌的全国零售管理工作，随着企业规模的扩大，以及上市后品牌知名度的扩大，我自己的角色也在不断发生改变，从之前的战术执行层面，重结果、抓结果逐步过渡到战略方向的研究、更注重策略的研究，从而推动相关细节方案的形成，这种转变也促使我必须注重全局，以战略的眼光看问题，发现问题实质，并不断提升自身管理水平。

随着美特斯邦威服饰上市以后，股民更加关注美特斯邦威的财务数据，这也给我们提了一个醒，不能仅仅重视店铺数量的扩张，而应更多重视内涵式的增长，企业上市后，管理上了台阶，必须从粗旷管理过渡到精细化管理，提高经营质量，从量变到质变，这种改变对团队要求更高，不啻于又一次彻头彻尾的改革。

这期间，我们继续加快对核心市场的布局工作，大力推动省会级市场和计划单列市直营，相继有兰州、合肥、西宁、乌鲁木齐、苏州、南宁等地实现直营管理，同时加快对零售店铺标准化的建设，成立专门团队对店铺运营进行规范督导，引导门店规范形象，提高绩效与盈利能力。

在产品策略上，我组织美特斯邦威总部品牌部门对产品进行品类分析，改变以往单一的品牌形象传播方式，转而执行和产品品类营销有机结合的复合传播方式，如T恤的品类MT、羽绒的品类化MP、牛仔裤的品类化MJ、板鞋的品类化MS，做到四季都有主推的品类，每种品类都有独特的销售说辞，充分满足店铺特别是大店策略的SKU需求。当年美特斯邦威和变形金刚结合的成功营销就说明这一点，不过现在随着变形金刚风靡中国，遍地金刚，这种营销模式便失去了夕日的魅力。

2010年3月，我调任美特斯邦威服饰副总裁兼ME&CITY品牌公司执行副总裁;因新品牌ME&CITY此前市场表现不佳，我受命全面接手新品牌ME&CITY事业部的管理。说实在的，十多年的大众休闲服装品牌零售管理过渡到从企划、产品设计、生产、营销、零售终端全体系的管理，对我挑战很大，但是基于对美特斯邦威决策层和经营层的信任，我同样没有提任何要求就接受了任命，并在几天之内就把办公室挪到新品牌办公。这其间还有一个插曲，就在我刚接手新品牌的同时，一家服装代工企业通过猎头向我伸出橄榄枝，提出给我税后400万的年薪，后来又提出给2000万股份和500万的签约定金，说实在，这个诱惑挺大的，但是经过一番考虑被我拒绝了，一方面因为十几年和美特斯邦威建立起来的感情，一方面也因为我不太喜欢在没有自己品牌的企业做，感觉没有成就感。

摆脱了诱惑，也有点像放下包袱，我立刻投入到新品牌的运作当中。开展此项工作必须加深对新品牌的了解，对品牌个性进行研究，ME&CITY这个新品牌是从美特斯邦威品牌的都市系列剥离出来的，可以说定位极高，在08年南京东路首家店开业之后，一度制造了较大的广告声势，但是广告如果不能促进销售，那就是失败的无效的广告，新品牌一年多的实际运营并不理想，先后换过几任领导也收效甚微，整个事业部怨声载道，所幸事业部团队对我的到来表示欢迎，也许大家都寄希望于我这个实战派能给这个新品牌赋予新的生命吧。

以往一个新品上市前要进行五力分析，把竞品、潜在进入者和消费者供应商等分析个遍，唯独缺乏对团队竞争力的分析，我认为上下同欲者胜，一个团队要想成功主导一个项目，一定要充分沟通，达成共识，并且建立信任，只有这样，才可能确保项目成功。

ME&CITY这个全新的品牌，主要消费群体针对22-35岁的职场新贵，强调品质、时尚、个性。该品牌的定位对偏重“校园消费一族”的“美特斯邦威”品牌构成强有力的互补与支撑。美特斯邦威在中国学生群体中的认知度和接受度非常高，通过多年的成功运作美特斯邦威培育出大量忠实的年轻消费者，但是随着这批消费者年龄的增长并陆续走出校园，原来的消费习惯和偏好将随之而变，他们中的大部分人不再迷恋该品牌。对美特斯邦威来讲，要想继续抓住这部分顾客，唯有推出更适合这批消费者的新品牌，于是推出新品牌“ME&CITY”是顺势之举，是对目标消费市场的进一步细分和延展，对美特斯邦威来说，这种多品牌运作的战略意图是非常清晰和准确的。关键是，我们如何实现这种品牌延伸。是利用消费者对美特斯邦威品牌的好感，还是对于新品牌的独特品质的认可，我认为只有从改善品质入手，试想两种服装如果出自一条生产线，品质一样，却要标两种价格，这让消费者作何感想呢?

“ME&CITY”是美特斯邦威向高端市场延伸的品牌，与“美特斯邦威”在品牌定位上形成差异互补。其覆盖了美特斯邦威品牌所不能企及的消费群体，满足了原美特斯邦威消费人群更进一步的品牌消费需求。企业的多品牌化运作的用意正在于此，但是全新的品牌定位一定要通过产品、渠道进行诠释，如果消费者所看到的销售渠道和产品和原有品牌似曾相识，品质也差不多，这就一定会引起消费者怀疑。美特斯邦威以前没有进行过这种双品牌运作，跌个跟头也算正常现象，只要按设定的品牌定位找准属于新品牌的产品风格特性，同时做出差异化的产品设计和渠道再造，才有可能让这个全新的品牌焕发活力。

服装市场的高端产品，新品牌的推出有一个被市场与消费者认可的过程，与那些想立竽见影，急功近利的的想法不同，我始终认为实践出真知，闭门造车不行，对于未来不可知的事物需要到市场中去验证，让一线销售人员去主动发现问题，解决问题。我下令放松me&city总部自上而下对市场的周密管控，让各门店自行找到解决办法，真正满足消费者需求。我接收新品牌之后，通过对销售终端盒工厂的调研，取得大量一手数据，在设计生产环节中采取产品经理负责制，对门店管理机制和流程进行梳理和再造，me&city品牌在几个月内就发生了一些卓有成效的改变。不到二年，me&city品牌就从2009年的3.5亿，到2011年达到10亿的销售规模。

有时想起来，这种产品定位的转变和我自身角色的定位改变何其相似啊!当初从一名一线销售人员，到区域销售经理，最后到总部负责全面运营管理和新品牌的运作，如果我还是以当初的一套理念和行为办事，可能早就被淘汰了。只有顺应时势，积极适应不同的角色做出改变，才可能在职场立于不败之地。

谋事在人，成事在天时、地利、人和

我喜欢李宗盛的《凡人歌》，里面有句歌词讲：你我皆凡人，生在人世，终日奔波苦，一刻不得闲。这首歌写出了现实的人生，回首既往，25年前的今天，我也曾经徘徊过、迷茫过。我从一个平凡的农村孩子一步步走到今天，感觉实在不容易。

18岁离开学校以后，我先后做过政府基层公务员，也在外资企业跑过业务;卖过方便面，也当过个体户;闯过杭州、也到海南去淘过金。我像所有敢闯敢拼的浙江人一样，为了梦想，走南闯北，义无反顾……。直到2000年那个炎热的7月，加入美特斯邦威，我才发现，这不就是我孜孜不倦寻找的实现人生价值的舞台吗?

在这个信念的支撑下，在美特斯邦威，我一干就是13年。我始终坚信，坚持自己的梦想，不畏困难，勇往直前，就一定有梦圆的那一天。我也有个梦想，就是拥有一个属于自己的品牌，当然它一定是个服装的实体品牌。现在服装业的大腕们，诸如优衣库、ZARA、H&M虽然名气如日中天，但是我并不羡慕他们，我认为即便是做个大众品牌，大家机会均等，只要有能力，有想法，肯坚持，我们也能做到受人尊重。

有恒产者，始有恒心。我相信这是所有老板和职业经理不同地方。高明的老板会让职业经理和自己同呼吸，共命运，而绝大多数职业经理不会有这种思想，他们抱着混的思想，在企业能混则混，只要能挣到钱管他那么多。于是乎，天上鸟语，地下猪事，呜呼哀哉!

作为一个管理者，要善于调动下属，挖掘其潜力，帮助其体现价值，只有这样才可能带领团队共同达成一个目标。作为一个领导，要懂得包容，下属来自五湖四海，水平良莠不齐，不要求全责备，要善于发挥每个员工的优点，这是一个管理者领导力的最佳体现。

如果非要给领导力下一个定义的话，管理大师杜拉克用简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。虽然杜拉克没有教给我们怎么做一个具有高超领导力的领导，但是没关系，只要用心，你会有很多机会在实践中学习。

没错，领导力不仅仅是一种领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该掌握的一种精妙的生存艺术。谈到艺术，使我们联想到修炼和造诣，一般人无法企及，这也解释了能够当好领导的总是极少数人。通常情况下，领导的基本任务无外乎：

决定目标、分配工作——领导需要决定目标应该是什么，并分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，然后纲举目张，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择和挑选合适的人来管理这些单位。

分层管理、制定衡量标准——领导必须保证组织中每个人都有一套适用的衡量标准，这个标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助每个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司进行有效沟通，以确保衡量标准能够产生积极意义。

评估员工、奖罚分明——领导透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，领导透过策略性的管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以积极和负责任的态度完成任务。上述任务真的不难，但是很多人其实做不到。

也许，我们需要秉承一种更加平等、均衡、更加富有创造力的态度来理解和实践领导力。需要将自己与下属放在一个平等的位置上，把自己当作一个球队教练，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者。为了从一个传统的“领导”转变为一名成功的“教练”，我们最需要做的不是简单完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和不断超越自我的环境。就像教练在比赛中所做的那样，只有鼓舞和激励，伴之正确的方法，就可以确保比赛胜利。

因此，领导力应当是领导同志们对自我的一种不断修炼，以至臻境。这不是个幻想，理想的管理者，是胸襟宽广的海，能够包容意见相左的下属;是识人善任的伯乐，能够把每个人放在正确的位置上;是有人格魅力的火烛，能够吸引下属积聚在他身边;是会造梦的教练，他们坚持自己的选择，构建梦想，并通过不断激励带领下属一同去实现它。

做好领导要敢于授权，用人不疑疑人不用，要通过充分授权，锻炼提高下属能力，同时让其得到被信任感，才能够主动管理，主动营销，我想恐怕没有哪个人喜欢在监视和不信任的环境下工作，那样的领导和下属都不会得到成长。在管理当中，要宽严相济，对事不对人，让下属知道自己错在哪里，同时知道你批评是为了让他们做的更好，这才是一个领导应有的素质。

毛主席说过：“我只做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。事实上，他也是这么做的，他不会经常去帮农民种田插秧(偶尔为之是宣传的需要)，也不会上战场手持驳壳枪喊同志们跟我一起冲啊，冲锋陷阵手刃敌人那不是他干的事，领导就要有个领导样。一个卓越的领导人不必纠缠于琐碎事务，他们通常只做两三件事情，比如决策、制度设定和用人。

授权是管理学的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。做好有效授权管理，能够为企业带来以下好处：

1.通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任分配给更多的人共同承担，让团队每一个成员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，并以此形成合力。

2.通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了高效率的团队和优异的业绩。

那么，如何掌控授权管理呢?

1、基于信任：信任是授权最起码的先决条件，如果缺乏了信任，授权无从谈。正所谓用人不疑，疑人不用，正是这个道理。然而事实情况是，领导和下属互相猜疑的情况无所不在。要进行管理，必须克服这个心理障碍。

2、核定适当的授权范围：这个尺度很难以把握，授权过少，会造成管理者自己的职权过多，下属因为没有事情做，能力无从发挥，积极性受挫;而过度授权，又会造成下属工作的混乱，甚至出现失控的状态。

3、权责一致：授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向让授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，被授权者明白自己的任务，而且知道应得的好处，在荣誉和利益的驱使下，自然会努力完成。

4、调动下属的积极性和责任心。

一般来说，下属缺乏责任心的根源在于，管理者不能调动员工的责任心;管理者懈怠或疏于管理监控;源于人的懒惰天性。这需要上司做好下面这几项工作：把握员工需求，愿景勾画，让个人愿景与企业愿景尽可能靠近;明确对员工期望的成果以及行为标准，进行绩效考核和事后评估评价他们的劳动，对取得成绩的给予奖励;最后就是领导适度的跟进，在不致引起下属不适的距离上关注下属，并给予适时的指导，让他知道你在关注他，帮助他成长。

完美的管理，是领导们通过适度的授权，以及无所不在的教育，让每个人都负起责任，只有下面井然有序，自己才有时间安心喝茶并考虑一些更长远的事情。

大事业一定是靠团队才能做起来的，在团队的构建上，我选择新老搭配，以老带新，老员工用经验和职业操守教育新员工，同时新员工也给团队带来新的血液和文化基因。我坚持选对的人，通过大量淘沙，遴选和留下最优秀的人，给他们最好的资源，让他们得到最好的回报。前面讲过我的成都团队，现在他们不管在不在美邦服饰，都走上了管理岗位正说明了这个道理，我的团队都是在市场搏杀中脱颖而出的精英，如果脱离了这个精英团队，我也将一事无成。

成功绝非偶然，两个要素，分别是跟对人和做对事。回想在美特斯邦威的那段光辉岁月，这和我们当时所执行的正确策略是分不开的。

人成事离不开天时、地利人和，我对此深有体会。当时重庆服装市场相对传统和沉闷，不似沿海城市发达，新来的美特斯邦威产品的颜色、款式新潮，店铺陈列别致，给一潭死水的市场带来了几许亮色。在重庆、成都规范化的专卖店比较少见，我们以统一形象、统一管理、统一价格、统一促销的模式进入，通过店铺管理传递鲜明的品牌价值。我们的漂亮店员每天早上都会做早操，跳郭富城的《啪啦啪啦樱之花》舞蹈，那种激情与活力，那种全新的形象成了重庆街头一道亮丽的风景。

在处理和经销商的关系上，因为我曾经创业做过小生意，能够体会合作伙伴的心理和进行换位思考，所以在做经营决策时不仅考虑本公司，还充分考虑对方的利益。比如说渠道合作，在加盟商运营困难的时候想办法扶持他们上马，逐步推动他们成长，最后再逐步放手。因为我在港资、台资企业做过，他们的企业管理相对规范，给我的管理思想带来影响，为美邦服饰培养了许多业务骨干，推动公司良性发展。

二十五年如一日，我每天洗凉水澡，每天坚持晨跑，不只是锻炼身体，更是为了锻炼顽强的意志。在这种意志的支撑下，再大的风浪，我也挺过来;再大的挫折，我也要爬起来，然后笑着尝试下一次。

人要不断学习，我喜欢看书，从小家庭条件不好我在煤油灯下看过小人书，大了条件好了更是求知若渴，我定期通过某当网购买各种营销管理类的书籍，看各种传记和经典小说。工作后，我自费上EMBA，不仅是扩大自己的交际圈，更为了系统学习管理知识。在国学班，我深深感到传统文化对管理的帮助，虽然西方的管理理念放之四海而皆准，但是总有和传统儒家思想相背离的地方，需要管理者自己去用心去体会。

当然最好的学习，还是通过自己的经验教训，通过自己跌的跟头，学的东西更加深刻。

人不仅要忠于职事，对工作负责，更要对家庭负责，一个职业人如果顾此失彼，不管挣到多少钱，那就一定不能算作成功，在此我要对我的妻子汪雪花，对我的孩子点点，思瀚说一声感谢，谢谢他们陪我一路走来，无怨无悔，记得当时儿子在成都出生，我因为出差在外不在身边，这让我想起就深感愧疚，我要感谢所有的亲人，他们总是在最需要的时候坚定地站在我的旁边。

我的妈妈是个刚强有担当的中国传统女性，她在家庭遭受重大变故后，没有选择逃离，而是坚强地承担起自己的责任，照顾多病的父亲，拉扯几个儿女长大。她从来都是无私地帮助他人，总相信一切都会变好起来。随着自己逐渐长大，我为了减轻母亲的负担，弃学打工，承担起家庭责任，都是为了让母亲不那么劳累。母亲一直教育我们，希望我们珍惜家庭，希望我们的家庭稳定，无论做什么事情，不要让自己的家人担忧。这么多年，我一直谨记母亲的教诲，希望自己有所发展，个人能力提高，经济条件改善，也能帮助到亲人，让我的母亲不要那么辛苦。但是，就在我离开美特斯邦威的当年，母亲因病永远离开了我们，这成为我心中永远的痛。子欲养而亲不待，这恐怕也是所有为子女最大的伤悲了。

回顾在美特斯邦威的十三年，我似乎总是那么忙碌，行程总是安排得极其紧凑，我像个空中飞人，一会在石家庄，一会又到天津，没过多久又飞去沈阳，家对我就像个旅馆。由于工作一忙，成天不落家，家人自然不能照顾到，没有尽到应尽的职责，这是我最为愧疚的地方。因为忙，我是那么热爱生活的人，被迫放弃了所有的个人爱好。幸好在百忙之中，还能读一些书，跑跑步，或者收藏一点邮票聊以自慰。

作为一名销售人，作为一名管理下属的管理者，我必须将灿烂笑容时常挂在脸上，笑对风云变幻;我必须承担责任，独自地撑起一片天地;我必须与与美特斯邦威同呼吸共命运，始终保持良好的心态和积极工作的热情;我必须识大局，顾大体，才能处理好各种矛盾。做为一名职业经理人，你一定要有激情，要有自我挑战的精神，把自己的行动融入企业文化的系统之中。我觉得我在美特斯邦威从事的并不仅仅是一份工作，更是一份事业，为了事业打拼，再艰苦又有何妨!

有人曾问起我在美特斯邦威13年最大的收获是什么?我觉得是信任，不但是老板的信任，更为了组织的信任，士为知己者死，为了信任责无旁贷。然而，作为一名职业经理，要赢得信任，最主要是凭自己的敬业精神，凭你良好的品德和忠诚度，一定要勇敢地朝前冲，用成绩证明你的所有能力。我认为收获还在于，通过自己的努力，帮助美特斯邦威达到了一个水平，这是最令我有成就感的一件事情。美特斯邦威公司成功了，我本人跟着美特斯邦威的发展步伐，借助美特斯邦威这个优秀的平台，通过自身的努力也取得了一些成就，感谢美特斯邦威!可以说，美特斯邦威的发展是中国服装品牌企业乃至中国服装产业发展的一个缩影，能够为中国服装产业贡献一份力量，是我的荣幸。

2000年到2012年，我在美特斯邦威的13年时间里，忠诚于自己选择的行业、忠诚于自己的职业，为了这份忠诚，我做出无数改变，我们当时创新地践行大店直营的理念，推动了品牌后台的升级换代，也推动了中国服装品牌发展的渠道革新，并见证了一系列华丽数据的诞生：

1、从几亿到超百亿销售额;

2、从全国几百家店到超过5000家店;

3、从单品牌到多品牌运作;

4、从温州、杭州、上海仅三个直营市场到近50个大中城市直营;

5、从小店模式-大店模式转型;

6、从特许加盟为主的商业模式过渡到特许加盟+直营零售双重模式;

7、从制造商----品牌商----品牌商+零售商双重身份

8、从私人企业----上市公众企业(市值二百多亿)

通过这一系列看似乏味的数据，可以见证我在美特斯邦威企业13年的系列重大转型，企业在这十三年里经历着裂变式的快速发展。可以说，美特斯邦威的快速发展，即得益于创始人周成建的锐意进取，也得益于一大批和企业一道努力拼搏，与企业同呼吸共命运的职业经理人的共同努力。

2012年7月18日，永远记得这个日子，我在这一天辞职离开美特斯邦威。离开美特斯邦威，我静下心来思考，写了大量文字，把过去的十三年进行了一番盘点，这十三年是我的黄金岁月，我把我的青春和激情都献给了这个企业，人生不会有第二段黄金岁月。

这个时候，波司登集团董事长高德康先生正计划开拓四季化非羽绒产品，出于朋友之请，我花了大半年的时间为波司登的产品渠道做了梳理，将男装作为波司登四季化的标杆推入市场。后来，我在雅鹿顾振华先生的盛邀之下，来到雅鹿出任董事执行总经理一职，帮助雅鹿从批发商模式转型品牌商模式。

必须承认，职业经理人与企业创始人之间的关系是微妙而复杂的，无论是美特斯邦威的周成建、波司登的高德康还是雅鹿的顾振华，我都非常钦佩他们，他们都是满怀创业激情，白手起家，带领一班手下将企业从小做大，由弱到强，这种精神令人钦佩。企业发展过程中会遇到一些瓶颈，职业经理自身也会遇到瓶颈，当局者迷，旁观者清，有时候职业经理人跳出来看问题是一件好事。

现在，我和几个朋友一起开始创业之路，成立了上海良栖品牌管理有限公司，从职业经理人转型创业对自己人生是一个重大的挑战，人说穷则独善其身，达则兼济天下，我深信我的创业更加有意义，中国服装产业的升级换代需要更多的创业者来践行理论。

滚动的石头不长苔，任何东西都是需要沉淀的，企业需要持续经营，人需要放眼未来。真诚希望我的十三年职业经历能够给更多后来者以启示。

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