咨询服务助湖南电信开创全业务运营时代

发布时间：2020-02-11 04:41:32 阅读：次来源：垃圾架厂家

一、背景和挑战

中国电信按照《关于深化电信体制改革的通告》内容收购中国联通C网资产和用户，获得移动业务，进入全业务运营时代。但湖南电信在具体实施C网承接、开展全业务运营的过程中，在IT支撑层面，却遇到如下诸多挑战：

1、 C网承接关联IT系统多，需求梳理、接口交互、功能划分工作繁杂

直接相关的有18个系统需要改造或新建，每个系统都需要梳理大量的面向移动业务的需求

18个系统存在网状复杂的接口关系需要梳理

存在大量的跨系统业务需求，需要从IT角度进行分析，明确各系统的功能归属和划分界面

现网IT系统面对移动业务支撑存在一些包括实时计费、代理商管理、移动业务的即开即通等明显的短板

2、由于项目并发，诸多厂商/项目群管控难度大

电信侧有5个核心厂商，2个边缘厂商，同时涉及到联通侧的相关厂商4个

相关厂商的人力资源投入、配合力度、交付件质量对项目的如期推进影响非常大

多项目群的管控难度远远大于以前的项目管控难度

3、关联的周边配合部门诸多，配合工作繁杂，需要有序梳理

C网IT支撑的承接工作涉及到业务需求制定、设备扩容、网络建设、业务平台建设、DCN网络调通、老业务承接策略、联通老平台的割接配合等几十项需要周边部门配合的事项

相关事项涉及到网发部、市场、个客、家客、政企、互增、号百、运维等诸多周边部门，周边部门的能否及时配合对项目如期上线关系重大

4、存在诸多外部依赖条件影响到项目进度

新建网络、业务平台迟迟不能到位，影响到IT系统的联调

联通系统、接口、数据的分析需要外部运营商和外部厂商的紧密配合

联通老网络的对接、DCN网络调通、过渡期话单处理需要外部运营商紧密配合

湖南电信面对以上诸多挑战，为化减项目实施风险、有序推进项目实施，如期顺利承接C网业务、高质高效开展全业务运营，专门引入中兴软创承担湖南电信C网承接项目的整体咨询和项目管理，希望借助中兴软创丰富的行业经验、IT系统规划经验、项目管理经验来为湖南电信C网承接保驾护航。

二、措施

中兴软创和湖南电信快速成立C网承接项目管理和支撑团队，从企业整体出发，全面分析C网承接的要点、难点，结合湖南电信IT系统现状，制定湖南电信C网承接全业务运营IT支撑的实施蓝图方案，覆盖企业整体系统架构、系统间接口、数据分布和迁移、需求梳理、功能界面划分、测试、割接等各项内容，并在全面分析系统间功能依赖的基础上，结合业务目标的优先级，建立清晰可控的C网承接实施路径。

关键措施实施如下：

措施一：组织需求梳理，奠定项目成功基础

基于当时已颁布的12个电信集团规范、10个移动产品说明书、以及省公司业务部门针对全业务的运营IT支撑补发的3个业务需求补充文件，组织了18次由市场组、网络组、IT组、相关厂商参与正式的需求分析会议，在此基础上又通过3个轮次I和各相关厂商就需求分析反复沟通，在这过程中，还针对7大与现网存在潜在冲突的业务需求（积分、客户品牌等）进行了深入讨论，历时一个月形成各相关系统的需求基线1.0文档，共32本。除了功能需求外，为方便系统配置，还专门编制了移动产品的产品模版，详细定义了产品/附属产品、关联服务、受理约束等明确的属性和业务规则。通过主动发起的需求梳理，为湖南电信预留了充分时间来保证IT系统开发改造的质量。

措施二：设计整体系统框架，建立C网承接蓝图

咨询组在项目前期花了一个多月的时间，对C网承接涉及的系统进行了整体分析。在分析的基础上，构建了C网承接改造的IT系统全景图，并以此梳理各系统的相互依赖关系，根据业务属性不同，区分四大类关键业务实现路径。通过此全景图，无论是高层的项目主管，还是项目中层的执行团队，抑或是项目参与的各方厂商，从这个全景图，都能一目了然地获知项目目标的整体状况，并且清楚自身或其他系统在整个项目改造的地位，以及对周边系统的依赖或影响。

在形成宏观整体的全景图后，要使得全景图落地实现，项目团队筛选出重点问题进行专题分析。在C网承接过程的前期架构分析中，重点梳理移动产品端到端实现、网络激活的架构、移动预付费业务实现、社会渠道管理、ISMP与CRM的功能定位、与集团的数据交互等八个专题。针对每个专题，找出影响到该专题的重点因素，针对这些因素，逐一分析，提出问题的解决办法。例如要实现移动业务的实时处理，就不仅仅是从计费单系统内部找问题，而是从实现的整个流程出发，梳理流程中影响到实时性存在的所有潜在或已暴露的瓶颈，包括CRM与计费不能进行实时资料交互、采集实时性不够、计费不能实现实时批价/信控等各类因素。所有因素找到后，再逐一分析，形成对应的解决方案。

解决了重点专题问题后，项目的主线就能抓在手里。而理清楚项目主线以及项目主线的执行方案，项目的方向就能够保持基本不变，从而避免了项目执行过程中出现的重大隐患。可以说在完成项目的重点专题分析后，项目成功了一半。

措施三：自顶向下，任务逐层分解，化繁为简，推进项目协调

C网承接不仅仅是限于IT系统内部的协调，包括业务需求、业务平台、核心网元、传输网络、系统测试、数据迁移、基础平台等各方面工作的管控和协调。在项目前期，对IT外部的协调配合事宜进展缓慢，制约到C网承接的整体推进。为解决此问题，由IT项目团队主动发起，站在全局角度考虑，将全业务运营IT支撑相关的工作分解为81项配合工作，其中42项涉及新用户发展，39项涉及老用户割接。相关工作类别包括：需求与规则、核心网络、增值业务平台、数据迁移、集成测试、业务培训、系统割接等方面。同时明确任务对应的责任部门、责任人以及对应完成时间，并以责任状的形式进行发布。有了这个清晰的责任状之后，一扫之前混沌的局面，各部门、各人员积极响应，根据各细项明确的目标去努力。

措施四：采取体系化的问题和风险管理，保证项目在正常轨道上持续推进

咨询项目组设计采取两级问题和风险管理机制，第一级是C网承接涉及各系统的厂商暴露或提出在系统开发过程中遇到的问题，由C网项目管控组负责统一收集、分派和跟踪。第二级是咨询组从整体层面分析，梳理项目存在的问题和风险。两级体系均采用了统一的问题管理模板，由C网项目管控组统一跟踪。只是第二级的问题和风险相对相对级别更高，协调的资源更多，重视度更强。从实际执行效果来看，由于有了统一的问题和风险管理，并有专人定期跟踪，在问题和风险集思广议的情况下，保证了项目执行可控。

措施五：周全构思割接方案，协同各IT系统、业务平台、核心网设备厂商联动执行C网割接

咨询项目组负责制定湖南电信整体割接实施步骤，并负责割接整体调度。湖南公司C网割接具备如下两个显著特点：

业务平台与IT系统基本保持同步割接，复杂度高，协调面大

同步割接的核心网元包括：4套HLR、12套MSC、2套短信中心

同步割接的业务平台包括：短信互通网关、短信业务网关、WAP门户、彩铃平台、声讯平台、移动秘书等6个类型，共9套平台

原在联通由智能网支撑的PPC用户，根据市场部的商定，割接时，将其转为由HotBilling系统来支撑

话费周周报、话费小闹钟业务原由联通SP平台支撑的业务也转到电信侧由IT系统来实现

咨询组输出整体割接框架，确定大的时间点。在此时间框架内，协调湖南公司互增部、运维部、号百公司制定自身细化的割接步骤，每个部门确定细化的割接步骤时，相关部门的人员都参与讨论，确定步骤执行的正确性和相互影响的内容，并根据对方执行的步骤，调整自身可能受影响的环节。在各部门的割接执行步骤确定后，最后交由运维部统一汇总，并在全公司范围内进行宣贯。最终保证整体割接指挥的有效可控。

各IT系统基本保持同步割接、同步上线

本次割接直接相关的系统15个，包括CRM、SPS、TSAP（网络激活）、10000、代理商、短信渠道、WAP营业厅、网厅、服务保障、代理商、采集、计费、结算、ODS、自助查询终端。在一个批次内完成以上系统的同步割接和移动业务的承接上线

咨询项目组根据业务特点的不同，将以上系统主要分成两条核心主线（CRM域、计费域）来部署整体割接步骤，两条主线主体上并行，但存在部分交叉：

对于CRM域，关注资料、资源域的数据提取、转换和加载，以及由CRM转换过来的数据提供给周边系统，包括ISMP、VC等业务平台，同时CRM生成的三户资料也需要同步给计费系统。CRM一旦完成割接，立即启动周边系统（10000、短信渠道、网厅、WAP营业厅、服务保障、代理商等）的接口切换。

对于计费域，主要关注采集、计费、结算三个核心系统。采集先行，首先接管核心网元和业务平台的话单采集，同时打通与联通侧的传递交互通道，以保证在割接过渡期，与集团总部的上下传处理，以及未同步割接的业务平台话单的传送。

三、效果和客户评价

在规划的蓝图指导下，系统改造后，湖南公司IT系统现已具备全业务运营的支撑能力，满足全业务运营时代IT支撑能力要求。具备的能力图如下：

湖南电信的全业务运营IT支撑能力建设一直位于中国电信全国各省的前列，多期排名第一，比预期提前4个月完成C网承接，并是全集团第一个实现C网业务平台和IT系统同步割接的省份。集团信息化部领导视察湖南电信割接时，给予高度评价：“组织非常出色，执行非常到位”。